Outsourcing: una scelta vincente, ma ad alcune condizioni

Articolo a firma di: Katiuscia Terrazzani, Director Southern Europe per la divisione Purchasing & Cost Performance Lowendalmasaï.

I notevoli cambiamenti che ha vissuto il mercato negli ultimi 15 anni hanno spinto le aziende non solo a dover sviluppare nuovi prodotti e servizi per soddisfare le richieste dei consumatori, ma anche a essere necessariamente più flessibili, a ridurre il time to market, a migliorare la qualità della propria offerta e, soprattutto, a trovare modalità per aumentare la propria redditività e ridurre i costi. In questo contesto le imprese, per mantenere la propria presenza sul mercato, stanno adottando due diverse strategie: da un lato cercano di massimizzare e ottimizzare le attività svolte in house, dall'altro optano per il decentramento di tutti, o di alcuni, processi non core relativi alla catena del valore. Questo secondo approccio viene definito outsourcing.

Nato negli Stati Uniti, l'outsourcing si è imposto nel corso della crisi economica degli anni '80, come l'evoluzione più strutturata e organica dell'appalto. Uno strumento manageriale grazie al quale l'azienda può ottenere ottimi risultati in termini di riduzione dei rischi, dei costi diretti, delle spese d'investimento, e una maggiore flessibilità della manodopera. La crisi economica degli ultimi anni ha portato a un'ulteriore crescita dell'outsourcing e sempre più aziende, dalle PMI alle grandi organizzazioni, scelgono di affidare esternamente la gestione di alcune attività.

Ci sono però degli aspetti che un'azienda deve tenere presente quando decide di iniziare un processo di outsourcing. Prima di tutto va considerato il fatto che con l'outsourcing viene trasferita all'esterno non solo la gestione di un processo ma anche la ownership, il che comporta una relazione molto più strutturata tra cliente e fornitore. Il rapporto tra cliente e outsourcer si configura come una vera e propria partnership dove l'outsourcer, il consulente esterno, è responsabile in prima linea dei risultati delle attività svolte.

Non solo. L'azienda non deve pensare che sia sufficiente delegare ad altri le proprie attività per ottenere dei risultati. Ci sono infatti degli aspetti che l'azienda deve assolutamente considerare prima di decidere se e come avviare un processo di outsourcing.  

Il primo aspetto è relativo all'analisi e valutazione dei criteri secondo i quali si intendono definire le attività che dovranno essere date in outsourcing, cioè la mappatura e l'analisi dei processi da esternalizzare. La maggior parte delle aziende tende a indentificare la sicurezza, o la tutela dei brevetti, come criteri di valutazione delle attività che non devono essere esternalizzate, altre invece si basano sulla reddittività dei processi. Esiste anche un approccio più opportunistico, cioè quello di verificare la tendenza del mercato e dei propri concorrenti e di sfruttare, ove possibile, l'esperienza di realtà aziendali specializzate. Inoltre, le aziende il più delle volte cercano di comprendere quali siano i processi periferici, rispetto alle attività principali, che i propri collaboratori interni stanno seguendo. Questi sono processi che, se esternalizzati, portano un risparmio di costi e soprattutto di tempo, che il dipendente potrà dedicare a iniziative più core.

È poi importante definire gli obiettivi che si vogliono raggiungere, oltre ai rischi e alle opportunità correlate a un'attività di outsourcing, cercando soprattutto di comprendere quali possono essere i benefici in termini di investimento. Questo perché l'azienda deve considerare concretamente i processi che è più conveniente gestire internamente e quelli da esternalizzare.

Una volta definiti i processi da dare in outsourcing, si deve affrontare un punto particolarmente strategico, cioè la scelta del consulente esterno a cui rivolgersi, scelta che si deve basare non solo su una valutazione in termini di costi ma, soprattutto, rispetto ai rischi che si possono correre affidandosi a realtà non valide e consolidate. La competenza del consulente esterno, unita alla sua solidità finanziaria, costituiscono elementi fondamentali alla base della decisione. Un'azienda deve essere sicura che il consulente identificato sia solido e affidabile e in grado di seguire il lavoro nel tempo, con i corretti standard qualitativi e di sicurezza.

Un altro aspetto molto importante è la fase di tracking delle attività gestite dal consulente e dei risultati ottenuti. Infatti, mentre l'azienda può decidere come e se tenere traccia delle attività svolte internamente, quando il processo viene dato in outsourcing tutto deve essere documentato con estremo rigore. Richiedere una corretta reportistica e un contratto che consideri tutti i fattori relativi agli SLA e ai KPI, serve per scoraggiare il mancato rispetto degli accordi e per ottenere una corretta gestione delle attività esternalizzate.

Appare chiaro quindi come un progetto di outsourcing non deve essere gestito dalle aziende con logiche tipiche del semplice acquisto di servizi. Il successo dipende da come viene strutturato e governato tutto il processo, che parte dalla valutazione delle attività da esternalizzare fino alla loro gestione e ai risultati ottenuti.