Crescono le aziende italiane che fanno shopping all'estero. Da Methodos 5 consigli per l'integrazione organizzativa

Crescono le aziende italiane che fanno shopping all'estero

L'integrazione organizzativa fallisce nel 70% dei casi:

da Methodos 5 ingredienti per il successo

La "via italiana" all'integrazione spiegata dalla società di consulenza milanese con uffici in Francia e Germania che segue le imprese nei processi di change management. L'aspetto culturale e l'area "soft" sono fondamentali nel determinare il successo o il fallimento di queste operazioni. «La leva del cambiamento sono le persone» 

Dall'Italia alla conquista delle imprese estere. I casi di Ferrero (che ha acquistato il business dolciario statunitense di Nestlé a inizio anno) e Lavazza (che ha annunciato per fine 2018 il closing per l'acquisto di Mars Drinks) sono solo i due esempi più recenti. 
Una ricerca della banca HSBC, realizzata dall'Università di Padova, ha evidenziato che oltre il 40% delle medie e grandi imprese italiane ha fatto un'acquisizione e che questa, nell'81% dei casi, è avvenuta all'estero. Ma i dati dell'Osservatorio Assochange, che monitora le trasformazioni organizzative, segnalano anche le difficoltà che si incontrano nel cambiamento: il 70% dei processi di integrazione falliscono.
«Questi numeri evidenziano due indirizzi interessanti per il mondo economico: il primo è la tendenza alla costruzione di grandi corporation in grado di creare realtà sempre più massicce e competitive. Il secondo è più una speranza che un robusto trend, ma ha un risvolto "sentimentale": anche le multinazionali nate in Italia possono e vogliono essere della partita. Ma per preservare l'investimento fatto non basta mettere insieme conti economici, prodotti, impianti: occorre integrare le culture e formare una nuova organizzazione». È quanto sottolinea Daniele Cantore, Head of Cultural Change Management di Methodos, società di consulenza che segue le imprese proprio nei processi di change management.
Un'operazione di acquisizione o fusione, infatti, non si limita a riguardare solo gli aspetti economici, societari e industriali. Si tratta anche un incontro di cultura organizzativa, stile di leadership, mentalità e comportamenti delle persone. E non sempre il processo è indolore. 
«Sono proprio le persone il fattore chiave che determina,nella maggior parte dei casi, il successo o il fallimento dell'integrazione – spiega Daniele Cantore –. L'aspetto psicologico è fondamentale ed è bene cominciare a lavorare il prima possibile sulla cosiddetta "area soft". Cruciale partire con il piede giusto, con un ascolto strutturato, una chiara identificazione delle culture organizzative e intervenendo da subito su alcune dinamiche, come quella "vincitori contro vinti", o il diffondersi di sfiducia e sospetto. Tutti elementi che portano all'immobilismo e fanno deragliare il progetto».
Pur non essendoci una ricetta universale per il successo, le probabilità di far bene aumentano se si segue un metodo strutturato di change management che tenga conto di almeno cinque dimensioni fondamentali.
Ecco quali sono.

1. Vision. Cioè conoscere se stessi, la propria organizzazione, dove si vuole andare e qual è il senso del cambiamento. «Non è una questione meramente filosofica – spiega Cantore –. Le persone aderiscono (o meno) al cambiamento se è chiaro loro il senso di quello che stanno facendo. Al contrario, l'orientamento a eseguire semplicemente l'attività e il compito è un fattore molto limitante».
2. Comunicazione. Quella interna in molte aziende, non tanto come funzione quanto come processo, purtroppo, non sempre funziona come dovrebbe. «Comunicare costantemente, anche in modo parziale, è fondamentale per tenere le persone a bordo rispetto a quello che accade – sottolinea Cantore –. Al contrario, non comunicare, aspettare che tutto sia pronto per farlo, significa lasciare che qualcun altro comunichi al posto tuo». E far sì che il susseguirsi di voci alimenti un clima negativo.
3. Leadership. «È il modo d'essere e di presentarsi della catena manageriale – spiega Daniele Cantore –. Una listening leadership compatta e che incarni la volontà di cambiare è il più potente propellente per un cambiamento. Una catena della leadership disgregata e poco impegnata ne è invece il maggiore inibitore».
4. Engagement. Significa definire il ruolo delle persone nel processo di cambiamento. «Tutti in azienda devono sentire di poter contribuire alle nuove fasi di una storia organizzativa – sottolinea Cantore –. E quando le persone vogliono far accadere il cambiamento, sanno sprigionare un'energia straordinaria».
5. Misurazione.. Perché è utile avere una dashboard, i processi vanno monitorati. «Bisogna adottare un cruscotto coerente con la vision del cambiamento – spiega Cantore –. Inoltre, monitorare i risultati non è di per sé sufficiente; è fondamentale monitorare anche i processi chiave ad essi associati. Altrimenti si rischia di non conoscere il reale progresso del cambiamento».

Esiste, infine, una "via italiana" all'integrazione? «I luoghi comuni spesso forniscono spunti di riflessione interessanti – conclude Daniele Cantore –. Ogni programma di change management viene sempre adattato al contesto di riferimento e senz'altro si può dire che noi italiani siamo più bravi a essere flessibili e adattivi. D'altra parte, a volte ci manca il rigore necessario per arrivare in fondo a questi progetti». 
L'importante rimane sempre partire da basi solide: conoscere se stessi, l'altra realtà, stabilire perché ci si integra e che cosa si vuole diventare e, fattore determinate, rendere le persone di queste organizzazioni le protagoniste di queste sfide.

Methodos Spa – Società di consulenza di direzione fondata nel 1979, e parte di Methodos Group SpA con sedi in Francia e Germania, è tra le più significative realtà internazionali nei processi di change management organizzativo e culturale a supporto delle trasformazioni (M&A; Digital Transformation, New Ways of Working, Integrated Thinking…), nei programmi di coinvolgimento e comunicazione con gli stakeholder, nello sviluppo di una leadership efficace.

Expo 2020, Dubai: corsa all’accaparramento dei 3 miliardi di dollari nei settori del Real Estate e dei servizi per 665 aziende italiane

Thomas Paoletti

Milano, 28 settembre 2017 – La prossima Esposizione Universale sbarcherà per la prima volta in Medio Oriente, a Dubai, e si stima accoglierà 25 milioni di visitatori, di cui il 70% provenienti dall'estero.  

La nuova edizione di Expo, dal titolo Connecting minds, creating the future, inaugurerà il 20 ottobre del 2020 e si protrarrà fino al 10 aprile 2021. 

L'evento darà anche ufficialmente il via ai festeggiamenti per il Giubileo d'oro degli EAU e sancirà l’inizio di una visione futurista e sostenibile, dettando le linee guida in materia di sviluppo ecosostenibile per i decenni a venire.

Ma questo nuovo corso non si concluderà alla fine di Expo e le infrastrutture costruite per la manifestazione continueranno a svilupparsi e a generare interesse anche dopo l’evento, con strutture museali, silicon valley per sviluppo tecnologico, ecc. 

Molti di questi progetti per la creazione di infrastrutture hanno già ricevuto premi e riconoscimenti, mentre ben 11 miliardi di AED (Dirham degli Emirati Arabi Uniti, equivalenti a circa 3 miliardi di dollari), di cui 360 milioni AED destinati non al real estate ma ad altri servizi (food & beverage, servizi vari), sono in attesa di essere appaltati, così come lo sviluppo di ben 5000 prodotti marchiati Expo2020 (cappellini, penne, magliette, etc.), il tutto entro dicembre 2017.

“Gli italiani si stanno dando da fare per accaparrarsi gli appalti: attualmente sul portale Expo(https://esource.expo2020dubai.ae), unico canale attraverso il quale è possibile partecipare ed essere informati sui bandi di gara, risultano registrate ben 665 aziende italiane, non necessariamente domiciliate in UAE, di cui ben 370 SMEs (Small and Medium-sized Enterprises). È  la quota maggiore di aziende registrate ad oggi per nazionalità. Il 13% sono nel manifatturiero e  il 37% nei servizi”, sostiene Thomas Paoletti, titolare e Managing Partner dello  Studio Paoletti Legal Consultant con sede proprio negli Emirati Arabi Uniti, dove si occupa, assieme a un team di professionisti, di assistere le imprese italiane in materia di investimenti all'estero e in fase di internazionalizzazione in Medio Oriente.

Il restante 50% sono aziende del settore real-estate e costruzioni, che continua ad essere senz’ombra di dubbio quello prioritario: è questo infatti il comparto ove c’è ancora maggior bisogno di coinvolgere aziende qualificate e tecnologicamente avanzate. 

“È importante però sottolineare che le società di costruzioni che vinceranno la gara, dovranno avere licenza su suolo UAE per poter operare con manodopera locale, mentre per tutte le altre società fornitrici, o di erogazione di servizi (cibo, logistica, etc. ), non sarà necessario avere licenze in UAE, in via eccezionale e limitata per la sola durata dell’evento”, prosegue Paoletti.

Il sito su cui sorgerà la manifestazione è un nuovo quartiere fieristico, il Dubai Trade Center – Jebel ʿAlī, una vasta area da 400 ettari adiacente al nuovo Aeroporto Internazionale Āl Maktūm, a circa metà strada tra Dubai e Abu Dhabi. 

Al centro la piazza Al Wasl, denominata con l'antico nome di Dubai, il cui significato è "la connessione", da cui si dipanano, come tre grandi petali, le tre aree tematiche della manifestazione: Opportunità, Sostenibilità e Mobilità. 

“Il progetto Expo2020 prevede la creazione di una vera e propria città, che dunque necessita di ogni servizio, infrastruttura e logistica”, conclude Thomas Paoletti. 

“L’ambizione dell’emirato è quella di trasformarsi nella metropoli più sostenibile del globo. Per perseguire questo obiettivo, in vista di Expo, la città si sta dotando di una serie di apparati a elevata strategia green per la mobilità: i viali all’interno di tutta l’area saranno ricoperti di materiale fotovoltaico per soddisfare il 50% del fabbisogno elettrico del sito espositivo e i trasporti saranno gestiti attraverso cabinovia e autobus a zero emissioni”, conclude l’avvocato.