La decisione di implementare una soluzione CRM in azienda solitamente è presa dal Board, o comunque è propugnata da manager influenti. I motivi che spingono un'impresa a dotarsi di simili strumenti possono essere molteplici: da lle spinte di mercato alle innovazioni dei processi, all'adeguamento alla concorrenza e via discorrendo, senza indagare i motivi personali che spingono alcuni manager a spendersi per avere sistemi CRM (o di altro genere in azienda).
Poiché la decisione viene presa dai livelli alti dell'azienda, sarebbe molto importante che le direttive generali siano prese dagli stessi responsabili. Se al contrario, il progetto fosse passato al reparto IT, alcune scelte potrebbero non tenere conto di fattori determinanti per il business dell'azienda, favorendo soluzioni tecnicamente “perfette” ed ad alto valore tecnologico.
Di contro se il progetto fosse seguito interamente dalle funzioni di business, senza la cooperazione del reparto IT, si rischierebbe di non tenere in debito conto le infrastrutture aziendali, l'integrazione con altri sistemi e le scelte tecniche strategiche, come il tipo di piattaforma, la tecnologia, il vendor, etc, potrebbero essere le più sbagliate. Senza contare che spesso i progetti CRM sono affidati a system integrator esterni che, magari molto bravi nell'implementazione, rischiano di non avere adeguata cultura d'azienda, per “parlare la stessa lingua” del managment.
Spesso viene sottovalutato l'impatto che i sistemi hanno sulle varie aree aziendali e sui “clienti interni”, i quali, se non coinvolti adeguatamente tenderanno a fare notevole resistenza nell'utilizzo dei nuovi strumenti.
Quindi chi deve condurre le danze?
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